Taskforce Leitung „Herstellung Abrechnungsfähigkeit RLM Einspeiser„, bereichsübergreifend für Messstellensteuerung und Abrechnung, Shared Service Gesellschaft, internationaler Marktführer

Steigerung der Abrechnungsquote um 80% binnen 6 Wochen (höherer 3-stellige Anzahl); Optimierung der gesamten Prozesskette; Vereinbarung definierter Service- und Qualitätslevel (KPIs); nachhaltige Lösung der operativen Brennpunkte; Vermeidung von dauerhaftem Personalaufwuchs; Anstoßen notwendiger Organisationsveränderungen/-optimierungen.

Projektleitung „Performance Verbesserung durch Prozess- & Workflow-Optimierung (Business Process Redesign) bei SAP-Systemwechsel im Konzern zur Lösung komplexer operativer Brennpunkte“ einer Shared Service Gesellschaft, bereichs- und gesellschaftsübergreifend, internationaler Marktführer

Rückstandsbeseitigung, Beschleunigung und Fehlervermeidung bei den Bestandsprozessen; Optimierung zahlreicher Prozessketten und Reorganisation fach- und IT-seitig (Business Performance: Effizienz, Effektivität) ; Vereinbarung definierter Service- und Qualitätslevel (KPIs); Entlastung der Fachbereiche durch Erreichen Regelbetriebsniveau; deutliche Absenkung des Kundenbeschwerde­potentials und BNetzA-Drohpotentials; erfolgreicher Go-Live des größten ReVU mit ca. 3,5 Mio. Kunden.

Projektleitung „DQ-Kennzahlenprojekt“ zur Entwicklung der Werttreiber, Definition und Modellierung datenqualitätskritischer Prozesse, Ableitung der Kennzahlen und Indexe für ein Datenqualitätscockpit

Entwicklung und Implementierung eines systematischen Vorgehens („KPI-Baukasten“) und Cockpits zur Messung der Prozess- und Datenqualität in der gesamten Leistungskette sowie die Herstellung der Prozesstransparenz über die kompletten Haupt- und Teilprozesse des Unternehmens.

Projektleitung „SAP-Konzern-Rollout / GoL Koordination / Business Process Redesign / Change Management„, u.a. im Bereich Liefermanagement wegen SAP-Systemtrennung „Vertrieb“ & „Netz“ sowie Harmonisierung von sechs Regionalversorgungsunternehmen (Fachbereiche mit ca. 220 MAs; für große 2 ReVUs) in enger Zusammenarbeit mit dem Konzern-IT-Dienstleister

Durchgreifende Reorganisation, Transformation bei effizientem Ressourcenmanagement der Fachbereichteams; bessere, transparentere Geschäftsprozesse durch Redesign fach- und IT-seitig; erfolgreicher SAP-Go-Live Beitrag in Zeit, Budget und Qualität der beiden ReVUs (ca. 2 Mio. Kunden); zuverlässige Leistungserbringung gegenüber den Shared-Service-Auftraggebern; Business Case des Fachbereiches sichergestellt, d.h. Kosten- und temporärer Personalaufwuchs bei hoher Qualität beherrscht durch Reorganisation der Organisations-, Prozess- und IT-Infrastruktur.

Projektleitung „Konzeption, Messung und Management der Business Process Performance unter Einführung GPKE / GeliGas und erstmals bundesweiter Belieferung mit Strom und Gas durch neu gegründete Service- und /–Vertriebsgesellschaft“; Entwicklung eines Prozessleitstands für die komplette Dienstleistersteuerung (Supply-Chain-Monitoring, SLA-Management, Lean Six Sigma Ausrichtung), Shared Service Gesellschaft, internationaler Marktführer

Klare Identifikation, Messung und Steuerung von Risiken führten zu einer Senkung der Prozessverluste beginnend mit der An- oder Abmeldungen bis hin zur Abrechnung der Kunden aus einem fünfstelligen Bereich in Richtung „Null-Fehler-Toleranz“ binnen eines Jahres durch Einführung von Lean Six Sigma und effektivem Change Management; in der Spitze wurden über 150.000 Strom-/Gas-Kunden pro Monat zeitgerecht an- und abgemeldet; signifikante Vermeidung von Marktpartner- und Vorstandsbeschwerden.

Projektleitung „Performance Verbesserung durch Konzeption und Implementierung eines Reporting Systems für den neu entstandenen Fachbereich Netz- & Energielogistik“, größtes ReVU eines internationalen Marktführers

Erstes Monitoring-/Controlling System des Fachbereiches unterstützte die erfolgreiche bundesweite Akquisition und Belieferung von über 100.000 SLP-Neukunden und über 1.000 RLM-Neukunden mit teilweise 2-stelligen GWh-Mengen.

Task Force-Leitung „Aufbau Kompetenzteams zur Einführung EDIFACT-Marktkommunikation gemäß GPKE / GeLi Gas“, ReVU mit ca. 3,5 Mio. Kunden eines Marktführers

Um 500% beschleunigte Reaktionszeiten sowie effektive Fehlervermeidung ermöglichten Absenkung des Beschwerdepotentials („Null-Fehler-Toleranz“); feste Verankerung des Kompetenzteams in der Gesamtorganisation.

Projektleitung/Interimsmanagement „Aufbau und Leitung des Prozessmanagement Kompetenzteams; Vorbereitungen SOA-/IKS-Auditierungen durch PwC“, ReVU mit ca. 3,5 Mio. Kunden

Webbasierte, interaktive Publikation von ca. 300 Prozessen inklusive abrufbaren Arbeitsanweisungen, im Prozess verorteten IKS-Kontrollen mit SAP-MIC-Inhalten, SLAs plus Wissensmanagement-Plattform (eWiki) führten zur mehrfach erfolgreichen internen und externen Auditierung, z.B. durch PwC. Durch Fachbereichsschulungen und kontinuierliches Prozesscontrolling und -verbesserung wurde die Qualität und Performance (TQM) drastisch gesteigert und ein enormes Business Development (10 auf 230 Mitarbeiter) ermöglicht.

Projektleitung „Konzeption, Aufbau organisatorischer Rahmen und IT-­ Funktionalität zur Prüfung von Bilanzkreisabrechnungen (MaBiS) in Fremdnetzgebieten nach den neuen VDN-­/BNA-­Beschlüssen für den Fachbereich Energielogistik und Energiedatenmanagement““, ReVU mit ca. 3,5 Mio. Kunden eines internationalen Marktführers

Erste Bilanzkreisabrechnung in den Fremdnetzgebieten durch Reorganisation und Change Management; Erlössteigerung durch systematische Eingrenzung von unberechtigten Forderungen oder fehlerbedingter Mindererlöse im siebenstelligen EURO-Bereich durch Aufbau Qualitätssicherung und Risikomanagement.

Projektleitung: „Business Development und Aufbau des Fachbereiches Netz- /Energielogistik“, ReVU mit ca. 3,5 Mio. Kunden eines Marktführers: Organisationsdesign und Aufbau des Fachbereiches für die netz- und energielogistische bundesweite Belieferung der Kunden; erstmals auch in fremden Netzgebieten. Unterstützung bei der Einführung eines integrierten Energiehandelssystems (Vertrags-, Risiko-, Portfolio- u. Fahrplan-Mgmt.).

Vollfunktionsfähiger Aufbau und Organisation (Business Development) des neuen Fachbereiches zur erstmaligen bundesweiten Belieferung und Neugewinn von über 1.000 RLM-Kunden im 2-stelligen GWh-Bereich und über 100.000 SLP-Kunden. Entwicklung der stabilen Aufbau- und Ablauforganisation; Begleitung des MAK-Aufwuches von 10 auf 220 in der Endstufe; fortlaufende Definition der Sollprozesse, Kontrollstellen und des Risikomanagements sowie des notwendigen Berichtswesens.

Projektleitung „Entwicklung eines Marketing Controlling System (MCS)”, Vertriebsgesellschaft für Wholesale-Kunden, Marktführer: Konzeption und Entwicklung eines MCS im Sinne der Erfolgskontrolle und zur Steuerung des Fachbereiches (Kombination der Marketing- und Finanzperspektive).

Sicherstellung der Konformität durchgeführter Marketingmaßnahmen zu den Unternehmenszielen und Steigerung der operativen Effektivität und Effizienz (Profitabilitäts- und Portfoliomanagement); nachhaltige Verbesserung der Entscheidungs- und Managementprozesse mit Erfolgskontrolle mittels Cockpit & Dashboards.

Projektleitung „Aufbau eines unternehmensweiten Business Intelligence Systems (Datawarehouse)“, Vertriebsgesellschaft für Wholesale-Kunden, Marktführer

Business Performance Steigerung durch Realtime-Analysen und Steuerung der qualitätskritischen Geschäftsprozesse des Unternehmens mittels 120 dynamischer Analyse- und Berichtsseiten über alle Fachbereiche hinweg; Optimierung des Risikomanagements und der Mgmt.-Entscheidungsprozesse.

Projektleitung „Suche nach einer strategischen Beteiligungsmöglichkeit im Regenerativen Energiemarkt“ im Auftrag des Vorstands, Größtes ReVU eines Marktführers mit ca. 3 Mio. Kunden: Strategische Ergänzung des Unternehmensportfolios durch Zukauf; Ermittlung geeigneter Handlungsoptionen und Kandidaten

Auswahl geeigneter Kandidaten; Vorstandsbriefing für die Verhandlungen

Projektleitung „Strategie und Business Development Vertrieb & Marketing nach Marktliberalisierung„, großes ReVU und Tochtergesellschaft mit ca. 1 Mio. Kunden (Mit dem In-Kraft-Treten des neuen Elektrizitätswirtschafts- und Organisationsgesetzes (ELWOG) am 19. 2. 1999 begannen die Liberalisierungsprozesse; Ziel war die Schaffung eines einheitlichen und liberalisierten Strommarktes durch Aufgabe der Monopolstellungen hin zum Wettbewerb. Projektaufgabe war die Begleitung des Unternehmens im Change Management „Vertrieb & Marketing“ sowie das Business Development).

Entwicklung attraktiver Produkt- und Kundensegmente; erfolgreiche Aufnahme der Vertriebsaktivitäten gemäß den neuen Rahmenbedingungen nach der Marktliberalisierung (Begleitung beim Paradigmen-Wechsel / Change Management).

Projektleitungen „Aufbau Turn-­Key-­Dienstleister im Bereich GSM-/UMTS-­Netze sowie Technologie und Konkurrenzanalysen für TK-Provider“, Österreich, Deutschland

Dienstleister belegte Top-Plätze im Dienstleistungs-Ranking der Kunden (2 von 3 der Marktführer in Europa) und baute z.B. das gesamte UMTS-Startnetz und die wesentlichen Bahnfunknetze in Tirol und Süddeutschland auf.

Projektleitung „(Kunden-)Datenmigration managen als Vorbereitung für eine Unternehmensübernahme“, Top 3 Marktführer in Europa

Erfolgreiche Datenmigration von ca. 3,5 Mio. Kunden in Qualität, Zeit und Budget; Implementierung der neuen Geschäftsfeldstrategie im Großkundenbereich nach der Übernahme als Grundlage zur Expansion zu einem der drei europäischen Marktführer.

Interimsmanagement / Projektleitung „Reorganisation und Business Development mit Internationalisierungsstrategie“, führender Service- und Systemlieferant (D-A-CH)

Wachstum der Gesellschaft um Faktor 4 (Süddeutschland -> Deutschland, Österreich, Schweiz); Umsatzsteigerung um 1.000% durch Steigerung der Business Performance und nachhaltigem Expansionsmanagement; Vorbereitung und Begleitung der erfolgreichen Fusion zum größten Systemlieferanten in der D-A-CH-Region.

Project Manager, „Replacement and SW Upgrade„, Marktführer

Durch die erweiterte Funktionsfähigkeit des Produktes wurde den Kunden ein besserer Service geboten und der Mobilfunkanbieter konnte seine Wettbewerbsvorteile stärken und ausbauen.

Projekt Manager, „Gateway Redesign & Extension, HW Upgrade„, Marktführer

Das Projekt hatte direkten, positiven Einfluss auf den Ausbau der Marktposition des Unternehmens. Erfolgreiches Deeskalationsmanagement unter Einbindung des obersten Managements führte zu einem Projekt-Turnaround und Einhaltung der Zielvorgaben.

Projekt Manager, „Capacity Enhancement„, Marktführer

Mit der gelungenen Umsetzung des Projekts zur Erhöhung der Service Kapazität um ca. 300% wurde für das Mobilfunkunternehmen eine reibungslose Abwicklung der Peaks (z. B. bei Massenevents „Fußball-WM“, „Oktoberfest“oder „Silvester“) erreicht.

Projekt Manager, „Entwicklung massentauglicher Mobile-Videotelefonie„, Marktführer

Nachhaltige und erstmalige gewinnbringende Videotelefonie wurde ermöglicht. Der Endkunde kann sie global geschäftlich und privat nutzen.

Leiter Project Management Office, „Produktneueinführung – Technical Delivery„, Marktführer

Technische Realisierung eines neuen „Reseller-Produktes“ in einem herausforderndem Projektumfeld mit allerhöchster Management-Attention. Das Projektteam hat mit diesem Projekt den Deutschen PM Award der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) gewonnen.

Projektkoordinatorin, „Rollout Projektmanagement-Software“ in einer Fachabteilung, Marktführer

Durch die Implementierung der Projektmanagement-Software Niku wurde ein ideales Werkzeug zur erfolgreichen und effizienten Durchführung von Projekten und Programmen für ca. 30 PM-Manager zur Verfügung gestellt. Dadurch war Transparenz und Steuerungsmöglichkeit in Echtzeit gegeben und die Best-Practice-Verfahren sowie Methoden des Unternehmens wurden sichergestellt.

Projektleitung „Aufbau Business TV Versorgung an 1.600 Standorten„, Deutsche Großbank

Erfolgreiche Einführung in Qualität, Zeit und Budget

Stv. Programm Manager & Senior Project Office Manager „Loyalty Program(Product Launch / IT Programm)“; Schweizer Großbank, Marktführer

Das IT Programm konnte reibungslos in den Produktivbetrieb implementiert werden. Mit dieser Integration erweiterte sich das Banking für die Kunden beim Zahlen, Sparen sowie der Umgang mit Debit- und Kreditkarten erheblich. Die Vorgänge werden zusätzlich durch ein weitreichendes Bonusprogramm belohnt (Prämien, Tickets, Erlebnis- und Eventangebote, etc.).

Senior Project Office Manager im Rahmen eines Task Force Einsatzes gemeinsam mit Accenture, „Work-flow Optimierung der Privat- und Firmenkundenprozesse„; Schweizer Großbank, Marktführer

Die Projektreorganisation plus dem Task Force Modus halfen zusammen mit der Anwendung der relevanten PM-Methoden dabei die Krisensituationen schnell in den Griff zu bekommen und die geforderten Projektziele zu erreichen.

Interimsmanagement / Projektleitung „Business Development und Optimierung Marketing & Vertrieb“, Medizingerätehersteller

Aufbau und Gewinnung von ca. 60 Key-Accounts und Meinungsbildnern in Deutschland, Europa und International (i.d.R. Groß-/Universitätskliniken)

Interimsmanagement / Projektleitung „Business Mission, Optimierung Marketing & Vertrieb sowie die gesamte Ablauf- und Aufbauorganisation“, Technologie-Zulieferer

Drastische Performance Verbesserung durch Optimierung Organisationsdesign und -abläufe (GMP/GAMP 5), insbesondere im Kaufmännischen Bereich und in der Entwicklungsabteilung; stabile Neuausrichtung des Produktmanagement und Serviceleistungen; erfolgreiche Zertifizierung nach QM 9001 und Akquisition von zwei Großprojekte bei einem Pharmakonzern und einem großem Lebensmittelhersteller; Verstärkung der Internationalisierungs­strategie (USA, Europa, Indien).